Une fois que le Manager de Transition a imposé son leadership et que le plan d’action a été annoncé, il doit tenir bon. En effet les occasions de perte de leadership et d’enlisement de pans entiers du plan d’action ne manquent pas : opposition plus ou moins larvée de certaines personnes, retour des vieilles habitudes, relâchement du support du donneur d’ordre, péripéties de la vie d’entreprise, surcharge de l’emploi du temps du Manager de Transition, etc, …
Le plan d’action doit rester l’axe incontournable de la mission. Il peut être adapté si certaines actions se révèlent sans intérêt, infaisables ou au rapport « impact / moyen nécessaire » défavorable. La publication régulière de son avancée, au moins tous les 15 jours, est l’occasion de rappeler à l’ordre les récalcitrants et de démontrer autant aux équipes qu’au donneur d’ordre que l’on progresse vers l’objectif.
Une mission de management de transition étant souvent une période traumatisante pour le personnel, le Manager de Transition devra s’assurer que toutes les personnes concernées soient correctement et régulièrement informées de la situation : les « n-1 », leurs équipes, les représentants du personnel, les autres entités de l’entreprise ou du groupe, etc … Bien sûr, un point sur l’avancée du plan d’action avec le donneur d’ordre est indispensable au moins hebdomadairement.
Expérience personnelle : En tant que Directeur d’une usine d’une centaine de personnes, j’avais affaire à 5 syndicats du personnel, aux revendications agressives et en permanente opposition aux décisions de l’encadrement. La mise en place progressive d’un plan d’action d’amélioration permanente ( « kaizen » ) impliquant le personnel : 5S, TPM, désignation d’un animateur sécurité par atelier, panneau d’affichage et de communication par secteur, etc … s’est réalisée sans opposition des représentants du personnel et avec même la participation active de certains d’entre eux. Leur implication a contribué aux bons résultats du plan d’action et diminué le nombre de leurs revendications.