Contexte et situation de départ :
Entreprise industrielle d’environ 100 personnes localisée dans un petit village d’une province reculée. La vieille entreprise familiale avait été cédée à un groupe étranger qui avait mis à sa tête un dirigeant de profil égocentrique et autoritaire. Ses plus proches collaborateurs étaient soit dans le même style, soit travaillaient dans la crainte et la soumission, soit se rebellaient et devenaient des souffre-douleurs ou ne restaient pas longtemps dans l’entreprise. En bas de cette organisation pyramidale et exploitante, le personnel qui avait en général peu d’autres opportunités professionnelles dans la région travaillaient dans la crainte et de mauvaises conditions de travail.
Le départ brusque du dirigeant me donne l’occasion de prendre sa place. Ma mission consistant à améliorer les relations avec la maison mère étrangère, à appliquer localement son organisation matricielle, à gagner en réactivité et à se conformer au processus qualité imposé par de grands comptes exigeants, le changement de culture d’entreprise est impératif.
Source image : www.inrs.fr
Démarche d’harmonisation :
Le changement s’opère en commençant par le haut de la pyramide. Après le dirigeant, une minorité de managers ancrés dans le style autocratique sont eux aussi progressivement remplacés par des managers au style participatif. Les autres managers, ouverts aux changements mais déstabilisées par le management précédent retrouvent motivation et plaisir de travailler. Certains sont aidés par des séances de « coaching ».
Faire accepter le style de management participatif à la population des employés et des ouvriers habitués au strict respect des consignes et aux coups de gueule, est un long processus. La méthode Spirale Dynamique apporte un éclairage sous forme d’explication des systèmes de valeurs en présence et de recommandations de mode de communication. Mis en confiance, les managers font preuve d’inventivité et de persévérance pour faire bouger les lignes. Le lancement d’une démarche de Lean Management dans les ateliers de production sert de support à cette lente conduite du changement. Une introduction à la communication interculturelle donne au personnel de bureau en contact avec la maison-mère étrangère des clés pour mieux communiquer.
Les querelles sévissant entre personnes et entre services sous l’ancienne hiérarchie disparaissent grâce aux changements cités ci-dessus et par la mise en place de projets transversaux permettant à chacun de collaborer à des démarches communes d’amélioration.
Résultats :
Au bout de 14 mois, la transformation culturelle est complète au niveau du comité de direction et bien avancée dans le reste de l’entreprise. Cela se traduit par de nombreux progrès sur les plans économiques et sociaux.
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