Didier DOUZIECH

HARMONISATION DES ORGANISATIONS

Beaucoup d'entreprises souffrent d'un manque d'engagement et/ou d'un niveau de stress élevé d'une grande part de son personnel, souvent les deux. Les différences de culture au sein de l'entreprise ou entre entreprises partenaires sont très courants. Que ces problèmes soient stipulés  ou non dans mes lettres de mission, je m'y attaque systématiquement car la forte et saine implication du personnel et la qualité de coopération inter-services et entre partenaires sont évidemment des conditions nécessaires à l'efficacité de l'entreprise. Cette démarche "d'harmonisation des organisations" renforce mon action opérationnelle.

Harmoniser une organisation signifie pour moi comprendre sa culture et celles de ses parties prenantes, y détecter les points à améliorer, puis harmoniser le fonctionnement de l'ensemble et donner du sens.

J’utilise pour cela des outils de diagnostic et de conduite du changement issus de mon mode de management Manager 21 qui me permettent d’observer, de décoder les situations et de guider mes démarches d’harmonisation. Voici une liste non exhaustive des méthodes que j’utilise : Process Com, Communication Non Violente, Appreciative Inquiry, Spirale Dynamique, techniques de respiration et de relaxation issues du Yoga, etc ...

Voir plus bas deux exemples de mise en application de mon approche.

Mon appartenance à B-Harmonist me permet aussi d’intervenir avec le soutien d’une équipe maîtrisant une méthode d’harmonisation consistant à réaliser un diagnostic de cohérence et d’identité de l’organisation, faire émerger son identité forte, construire sa cohérence et apporter une prise de recul régulière à 360°.

Image : idéogramme chinois et japonais signifiant "Harmonie"

 

Transformation de la culture d’une entreprise de style autocratique en un mode participatif

Contexte et situation de départ :

Entreprise industrielle d’environ 100 personnes localisée dans un petit village d’une province reculée. La vieille entreprise familiale avait été cédée à un groupe étranger qui avait mis à sa tête un dirigeant de profil égocentrique et autoritaire. Ses plus proches collaborateurs étaient soit dans le même style, soit travaillaient dans la crainte et la soumission, soit se rebellaient et devenaient des souffre-douleurs ou ne restaient pas longtemps dans l’entreprise. En bas de cette organisation pyramidale et exploitante, le personnel qui avait en général peu d’autres opportunités professionnelles dans la région travaillaient dans la crainte et de mauvaises conditions de travail.

Le départ brusque du dirigeant me donne l’occasion de prendre sa place. Ma mission consistant à améliorer les relations avec la maison mère étrangère, à appliquer localement son organisation matricielle, à gagner en réactivité et à se conformer au processus qualité imposé par de grands comptes exigeants, le changement de culture d’entreprise est impératif.

Source image : www.inrs.fr

Réduction drastique des risques psycho-sociaux dans une entreprise en crise

Contexte et situation de départ :

Entreprise industrielle réalisant des systèmes à fort contenu technologique dans un environnement exigeant sur les plans des délais, des coûts et des responsabilités juridiques.

Une forte proportion de la population est constituée de techniciens et d’ingénieurs, passionnés par leur travail. L’entreprise ne se porte pas bien sur le plan financier et a subi les années précédentes des épreuves traumatisantes.

Je prends la direction de cette entreprise, avec pour mission de mener un nouveau projet de transformation majeure, mal vécu par la majorité du personnel.

Je découvre à mon arrivée un niveau de stress général attesté par le rapport d’un psychologue. Il y a plusieurs cas de personnes en état de burn-out, 2,5 % de la population est touché.

Peu de temps après mon arrivée, un employé commet une tentative de suicide sur le site de l’entreprise, heureusement sans gravité corporelle.

Source image : www.inrs.fr