Contexte :
Filiale française d’environ 150 employés d’un Groupe international d’environ 1000 employés et 200 M€ de chiffre d’affaires. Activité industrielle dans le secteur de l’énergie. La filiale française, comme le Groupe, sont en perte financière depuis plusieurs années, leurs chiffres d’affaires sont en forte baisse en 2015 et un plan de restructuration à ces deux niveaux a débuté au moment de mon arrivée dans le Groupe. Ma mission consiste à exécuter le plan de restructuration préparé par mon prédécesseur qui vient de démissionner : projet de PSE prévoyant le licenciement du cinquième de l’effectif et retour à l’équilibre financier en 2016. Cette note est écrite 7 semaines après mon arrivée.
Dispositif pour redresser l’entreprise :
J’ai mis en place un dispositif reposant sur 4 approches menées en parallèle et en synergie :
- L’approche « Top-Down », basée sur la réorganisation prévue par mon prédécesseur, en particulier les solutions pour faire fonctionner l’entreprise avec 1/5è de son effectif en moins. J’ai rédigé avec les managers un Plan d’Action détaillé pour finaliser les solutions et les mettre en œuvre malgré les doutes et réticences compréhensibles de managers, des personnes menacées par le PSE et des autres employés. Sa mise en œuvre dans les délais requis est un challenge et son succès est vital pour l’entreprise.
- L’approche « Bottom-Up », basée sur des outils du mode de management Manager 21, en particulier l’Appreciative Inquiry (outil d’intelligence collective positive), l’Attitude Intérieure Positive et la Performance Globale. Cette approche a consisté jusqu’à présent à co-construire avec les managers et un échantillon d’employés une Vision pour l’entreprise, des Objectifs 2016 et un 2ème Plan d’Action. Cette 2è démarche va s’étendre au reste du personnel. Elle a pour but de développer l’enthousiasme et l’implication du personnel dans la conduite du changement. La réaction du personnel à la première étape de cette véritable révolution, dans un contexte de crise et de culture « absolutiste » (peu encline au changement), est encourageante.
- La Performance Commerciale : cette dimension est vitale pour la réussite du redressement de l’entreprise, mais je n’ai pas de pouvoir officiel sur la fonction commerciale. Aussi, j’agis par influence, pour commencer en impliquant les commerciaux dans la démarche « Bottom-Up » décrite précédemment.
- La Performance Managériale : dans ce contexte difficile, avoir des managers performants, soudés par un véritable esprit d’équipe serait un plus. J’ai pour cela introduit le mode de management Manager 21 auprès de 9 Managers et leur ai proposé un coaching personnalisé. 2 pour l’instant ont y répondu favorablement. D’autres interventions sur des thèmes particuliers sont planifiés.
Pouvoirs :
Je ne maîtrise pas tous les tenant et aboutissant de la situation : je n’ai pas préparé le plan de restructuration et j’ai un pouvoir hiérarchique limité sur l’entité française compte tenu de la structuration du Groupe qui donne priorité aux directions centrales situées dans divers pays européens. Le Groupe a profité du départ de mon prédécesseur, Président de la filiale française, pour me nommer seulement Directeur des Opérations France, au même niveau que les autres Directeurs locaux (Commerce, Services, DRH, DAF). J’ai donc la mission de redresser l’entreprise, mais au départ sans les pouvoirs qui devraient aller avec …
J’ai donc engagé une démarche pour obtenir, si ce n’est la fonction de direction générale, celle à minima de « Change Manager » qui me donnera plus de légitimité pour mener ma mission. 7 semaines après mon arrivée, ceci est en bonne voie d’aboutir. Mais il reste à gagner aussi la légitimité effective vis à vis de tous les acteurs : démarche en cours …
Perspectives :
Comme le démontrent le contexte et l’avancée de la mission, le challenge à relever est particulièrement relevé.
Pour faire face, je me repose sur ma dimension de Manager de Transition, sans objectif de carrière, qui me permet de garder mon indépendance et par exemple de bousculer les décideurs au niveau du Groupe quand j’estime leur position non favorable à l’entreprise.
Je me repose aussi sur Manager 21, pour analyser cette situation complexe, pour surpasser mes doutes et oser de nouvelles manières de résoudre les problèmes. Le recours par exemple à la démarche d’intelligence collective Appreciative Inquiry auprès d’un groupe pilote a permis d’y développer créativité et enthousiasme.
A suivre …